À propos de Riverhouse

Notre histoire

Riverhouse ePress a été fondée par Ron Kraybill en 2006 afin de publier des supports pédagogiques dans le domaine de la résolution des conflits. À ce jour, l’inventaire des styles de conflit Style Matters et les outils qui l’accompagnent restent au cœur de ses activités.

À l’instar du très utilisé Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument, Style Matters s’appuie sur la grille des cinq styles de Blake et Mouton. Toutefois, Style Matters se distingue par sa flexibilité culturelle, sa prise en compte de la réaction au stress, son orientation pratique, son prix modéré et son tableau de bord convivial destiné aux formateurs, qui permet une utilisation et un suivi faciles, quelle que soit l’ampleur du groupe.

Style Matters est disponible en version imprimée ou en ligne. La version en ligne comprend un rapport de résultats de 7 à 10 pages, personnalisé en fonction du score de l’utilisateur, ainsi qu’un tableau de bord destiné aux formateurs pour la diffusion et le suivi des résultats. Plus de 100 000 personnes l’ont utilisé en Amérique du Nord, au Canada, aux États-Unis, en Australie, en Inde et dans d’autres pays. Il est disponible en anglais et en français, et une version espagnole est en cours de développement.

Riverhouse est gérée au quotidien par Lee Myer, basé à Lititz, en Pennsylvanie, avec le soutien actif de Kraybill et de plusieurs collaborateurs indépendants.

Ron Kraybill raconte l’émergence de Style Matters

Riverhouse a commencé comme une activité secondaire par rapport à ma mission principale, qui consistait à former et à sensibiliser les acteurs de la consolidation de la paix. D’une manière que je n’avais pas anticipée, cette activité est devenue étroitement liée à ma mission principale.

J’ai commencé ma carrière en 1979 en tant que directeur fondateur du Mennonite Conciliation Service, qui a joué un rôle important dans les débuts du mouvement américain de résolution des conflits. De 1989 à 1995, j’ai été directeur de la formation au Centre for Conflict Resolution au Cap et conseiller en formation auprès du National Peace Accord, une vaste structure nationale mise en place par les principaux acteurs sud-africains pour gérer les conflits pendant la transition politique. De 1995 à 2007, j’ai travaillé avec John Paul Lederach, Vern Jantzi, Howard Zehr et d’autres à la création du programme de maîtrise en transformation des conflits à l’Eastern Mennonite University, l’un des premiers programmes de maîtrise dans ce domaine.

J’ai été représentant Quaker au Moyen-Orient de 2007 à 2008, puis conseiller principal auprès des Nations Unies pour la consolidation de la paix et le développement au Lesotho et aux Philippines de 2009 à 2015. Désormais à la retraite obligatoire des Nations Unies, je réside à Silver Spring, dans le Maryland, et je poursuis des activités de conseil et de formation à titre privé. Au cours de l’année dernière, j’ai passé plusieurs longues périodes au Myanmar à former des facilitateurs pour les négociations régionales.

Style Matters est né comme outil de formation à la résolution des conflits à partir de mon travail dans les années 1980 et 1990. Dans de nombreux contextes, j’avais constaté le besoin d’un outil permettant d’amener rapidement les participants à comprendre les concepts clés de la résolution des conflits de manière pratique, sans avoir recours à de longs exposés.

Un inventaire des styles de conflit remplit remarquablement bien cette fonction en donnant aux personnes l’occasion d’examiner leurs propres comportements dans les situations de conflit. Ce faisant, elles apprennent un cadre permettant d’analyser les conflits et les priorités, ce qui les aide à faire des choix conscients concernant des comportements qui sont souvent inconscients.

J’ai commencé avec l’inventaire Thomas Kilmann et je l’appréciais beaucoup. Mais, avec le temps, j’ai constaté certaines limites : il ne tenait pas suffisamment compte des questions culturelles, ne prenait pas en considération le rôle du stress dans les styles de conflit et l’évolution de ceux-ci lorsque le stress augmente ; il était davantage optimisé pour la psychométrie que pour l’apprentissage, offrait peu de conseils pratiques et était trop coûteux pour une utilisation à grande échelle.

J’ai développé Style Matters en réponse à ces préoccupations, avec l’aide de discussions avec des formateurs du monde entier et de nombreuses années d’expérimentation.

Au début, je considérais Style Matters essentiellement comme un outil de niveau micro destiné à enseigner aux individus la résolution des conflits interpersonnels et des conflits au sein des équipes. C’est toujours le cas, mais je vois aujourd’hui des choses que je ne percevais pas au début. Une grande partie de mon travail au cours des 25 dernières années a porté sur des processus de grande envergure ou sur des personnes appelées à travailler, ou s’attendant à travailler, dans le cadre de tels processus. Pendant plusieurs années, je pense avoir eu le sentiment d’être passé à des questions « plus importantes », au niveau macro, dans les conflits sur lesquels je travaillais et pour lesquels je dispensais des formations. Mais l’expérience m’a appris le contraire.

L’un des enseignements les plus surprenants de ma carrière — parfois assez bouleversant, car mon propre travail en a été directement affecté de manière négative à de nombreuses reprises — est de constater à quel point les acteurs actuellement chargés de répondre aux problèmes de notre monde sont mal préparés.

Dans la pyramide des compétences en résolution des conflits ci-dessous, j’esquisse une progression des compétences dont les praticiens ont besoin lorsqu’ils interviennent à des niveaux de conflit de plus en plus élevés. La maîtrise d’un niveau donné facilite relativement le passage au niveau supérieur. Si vous avez de l’expérience et des compétences en facilitation de petits groupes, par exemple, ce n’est pas un grand pas que de passer à la facilitation de grands groupes. De la même manière, un manque de compétences à un niveau donné rend difficile un fonctionnement efficace à tous les niveaux supérieurs de la pyramide.

La vérité est que la maîtrise de n’importe lequel de ces niveaux est désespérément rare chez la grande majorité des dirigeants de notre monde actuel. Les dirigeants de toutes sortes savent comment exercer le pouvoir. Ils savent donner des instructions aux autres, définir des programmes fondés sur leurs propres intérêts, mobiliser des ressources pour les faire avancer, etc.

Mais peu excellent dans les autres compétences nécessaires pour diriger efficacement une résolution créative des problèmes. Pour cela, il faut bien plus que la capacité à rivaliser et à exercer le pouvoir. Il faut également savoir poser de bonnes questions, écouter attentivement, formuler les problèmes de manière constructive, distinguer les besoins, les positions et les intérêts, etc. Pour utiliser ces compétences dans des contextes de groupe ou publics, il faut aussi maîtriser tout un autre ensemble de compétences : faciliter le dialogue au sein des groupes, parvenir à un consensus et prendre des décisions, construire des coalitions, concevoir et mettre en œuvre des processus collaboratifs, mener des consultations publiques, etc.

Il est peut-être irréaliste d’attendre toutes ces compétences de la part des responsables politiques. Mais les mêmes lacunes existent chez de nombreuses personnes désignées comme conseillers professionnels et consultants en consolidation de la paix dans les situations de conflit. Très peu des personnes chargées de diriger les efforts visant à résoudre des conflits qui touchent des millions de personnes maîtrisent réellement les compétences fondamentales nécessaires.

À maintes reprises, j’ai vu des initiatives de paix prometteuses atteindre un plafond et s’enliser, non pas tant parce que les problèmes étaient insolubles, mais parce que les « artisans de la paix » obtenaient de mauvais résultats, coordonnaient rarement bien leurs efforts et dissipaient fréquemment leur énergie et leur crédibilité dans des luttes de territoire inutiles entre eux.

Pour reprendre les termes de la pyramide des compétences : les personnes chargées d’intervenir aux niveaux supérieurs de la pyramide sont paralysées parce qu’elles manquent de compétences aux niveaux inférieurs de celle-ci !

Cette situation n’est pas acceptable. Le problème n’est pas que nous ignorons les compétences nécessaires pour fonctionner efficacement à chaque niveau ou que nous ne savons pas comment les enseigner. Le problème est que nous n’accordons tout simplement pas la priorité nécessaire à l’enseignement de ces compétences et que nous n’exigeons pas des personnes qui aspirent à des postes de direction qu’elles démontrent leur maîtrise de ces compétences.

Après avoir consacré ma carrière à travailler progressivement à des niveaux de plus en plus élevés de cette pyramide, je considère désormais que la plus grande lacune parmi les personnes qui occupent des postes de direction dans notre monde se situe aux niveaux inférieurs de la pyramide.

Je continue à m’intéresser aux niveaux supérieurs et à y participer, mais les progrès à grande échelle y seront difficiles tant que les institutions et les nations n’accorderont pas davantage de priorité à la construction des fondations essentielles du travail aux niveaux inférieurs. Je considère Style Matters comme une modeste contribution à cet effort : il aide à construire les fondations des deux premiers niveaux de la pyramide ci-dessus en fournissant un outil clair, pratique et abordable, qui peut être largement utilisé par toutes sortes de personnes.